我在服务企业时，经常看到这样的指标：
工作计划完成率100%
人事报表准确率100%
服务品质达标率100%
我就问大家，你们有白头发吗?有人就会数一下，回答说：“有，十来根”。我又问他，你的白发率是多少？
如果找不到分母，不要随便用“率”，指标设定要讲考核性，有时可以从反向思维的角度出发，找到可考核性的操作方式。
例如：准确率的反向指标是差错率，或者差错次数。服务品质达标率的反向指标是退货率、客户投诉率或次数、次品率等。
某企业人力资源部为属下的一岗位“人事专员”订立以下几个指标：
1、员工考勤差错次数；
2、员工档案差错次数；
3、上级安排工作达成率；
4、团队协作力（主要配合其他同事，如招聘、培训组织）；
5、 发现员工未带工牌个数；
6、周计划、月计划上交及时性。
你认为这样的指标合理吗？
这样的设计看起来没多大的问题，粘合度也不错，但《绩效核能》主讲导师李太林老师提出，存在以下两个问题：
一是考核的操作性不强，比如差错次数，执行考核的岗位上级管理者，除非关系有问题，一般情况下上级不太可能很客观地反映出这项指标的结果。
二是指标的层次比较低，对员工真实价值、潜在价值的反映能力比较差。试问，人事专员的核心价值就是不出错吗？要注意：指标一定要反映核心价值，对于工作事项的管控，可以通过岗位责任制、工作承诺等来实现。
指标设立反映企业额价值偏向。指标设立错误，可能导致考核无法取得员工认同，甚至抵触。指标是经脉，目标是血液。经脉错乱，血液难通。
绩效指标设计的三个关键要素
1、效果指标——直接影响企业的利益、利润，指向经营价值和客户价值（考核型）；
2、结果指标——直接影响现在和未来的效果，平衡整体利益（考核型）；
3、重要过程指标——影响效果与结果的要求、节点、关键动作（管控型）。
口诀：效果付费，结果导向，管控过程！
举例：某业务部经理
1、 效果指标：销售额、毛利额或率、营销费用率。
2、结果指标：客户满意度、回款率、及时交货率、员工流失人数等。
3、 管控性过程指标：新客户增长、培训课时数、经营分析、营销活动、积分价值。
4、 评估性指标：领导力、计划与执行力、责任感、沟通能力、敬业精神等。
考核失败，一定离不开这四大原因
1、重考核轻激励：没有好的激励，不会有好的考核结果。
2、目标高做减法：目标订的过高，负向指标太多，少奖多扣必死无疑。
3、 注重结果忽视过程：有好的过程才能产生的结果，要关注行动计划与辅导。
4、 HR在干天在看：HR再厉害也不是神，激励公司订，考核一起来。
《绩效核能》主讲导师李太林老师认为，管理层绩效考核不能没有BSC1、
1、平衡记分卡-BSC：企业发展不能失去平衡，短期与长期，经营与管理，老板与员工。
2、BSC包括四个维度：财务、内控、客户、员工学习成长。
3、四个维度中，财务是最终绩效结果，另三个维度是或不可缺的重要支撑。
4、 中高层必须承担整体平衡责任。看图！
这么干才有效
1、最好的薪酬模式是让员工为自己加薪，而且员工收入涨了，人力成本没有上升。
2、 最好的考核模式是让员工有压力更有动力，有高要求更有高激励。
3、最好的绩效管理模式，是将员工的薪酬与绩效全面融合，因为员工要高薪酬、企业要高绩效。